Gerenciando habilidades e competências na ambiência organizacional
Na aviação militar, são comuns as operações aéreas em que um piloto de caça decola, para realizar determinada missão de ataque ao solo, sem saber muito sobre os elementos que motivaram a decisão do bombardeio. A ordem é dada dessa forma pelo entendimento de que, ao conhecer o processo por inteiro, o executor da missão pode deixar-se influenciar por informações subsidiárias que, em tese, interfeririam na qualidade do resultado ou comprometeriam a sua própria efetividade. Imagine, por exemplo, se o piloto, antecipadamente a sua decolagem, souber que o alvo é uma escola repleta de crianças.
Alguns gestores costumam adotar – para execução de determinadas tarefas – um estilo de comando que segrega o funcionário das demais partes do processo. É a forma compartimentada de gerenciar o trabalho. A ordem é dada ao funcionário sem que ele saiba para quê vai realizar a tarefa: depois é só juntar as partes e formar o todo. Entretanto, o ato de omitir informações sobre o propósito do empreendimento não constitui boa prática quando a situação requer mais brilhantismo por parte dos executores. Nesse caso, impedir que o funcionário tenha acesso a todas as informações a respeito da tarefa diminui a chance dele encontrar uma solução alternativa se, por acaso, não for bem sucedido na primeira tentativa.
Sonegar informações para um cozinheiro, deixando-o sem saber sobre o número de clientes há no restaurante ou qual o item do cardápio que fora escolhido, em muito compromete o preparo das refeições. Nesse caso, bem como em outras atividades profissionais, cujos atributos extras, como ter iniciativa, liderança e criatividade, são aconselháveis, melhor será o resultado quanto maior for o número de informações prestadas ao executor. Nesse aspecto, um estilo colaborativo, do qual o funcionário se sinta parte integrante do processo, torna-se mais adequado quando se pretende alcançar um resultado exitoso.
As instituições que exploram as potencialidades dos funcionários, tornando-os atuantes em todo o processo produtivo, costumam figurar nas listas das melhores empresas para se trabalhar. Nos critérios utilizados pela revista Exame, na pesquisa anual que escolhe os 150 melhores ambientes organizacionais, estão os seguintes quesitos:
1) ESTRATÉGIA E GESTÃO – Diz respeito aos mecanismos que a empresa utiliza para disseminar sua estratégia e fazer com que todos a conheçam e trabalhem de forma alinhada ao negócio.
2) LIDERANÇA – Avalia como as organizações vêm lidando com seu time de gestores. Analisa os treinamentos para liderança, a preocupação com a sucessão e as competências que a companhia busca para a formação de novos líderes.
3) CARREIRA – Identifica quais ferramentas a empresa oferece aos funcionários para que eles cresçam profissionalmente.
4) DESENVOVIMENTO – Revela o quanto a empresa investe na capacitação do pessoal e reconhece a importância da educação para a qualidade e continuidade do negócio e para o desenvolvimento profissional.
Em 2008, a Volvo do Brasil, empresa que fabrica chassis de ônibus, caminhões, motores e cabines, alcançou o primeiro lugar da Exame, por conta dos investimentos em Gestão de Pessoas. Através de uma política ousada de relacionamento, denominado Volvo Way, a empresa confia no autogerenciamento de equipe, como resultado do elevado grau de satisfação dos colaboradores e da ótima relação entre líderes e liderados. No mundo corporativo, recheados de cases, há também o celebre exemplo da Microsoft, a terceira na lista das 500 maiores companhias do mundo que mais investem em desenvolvimento humano, segundo a revista Financial Times.
Apesar de contarmos com bons exemplos, o modelo de administração colaborativa é pouco observável em muitas categorias de organização. Nos monopólios, onde a ausência de concorrência torna a administração mais acomodada e conservadora, predomina o estilo de liderança autoritário. Em órgãos governamentais, convivemos com lastimáveis casos de má gestão pública, onde pululam diversas ocorrência o nepotismo, corporativismo e apadrinhamentos. No meio militar, também há um engessamento no comando, perfeitamente compatível ao rigor inerente à natureza da atividade. Diz um jargão na caserna que ordem dada é ordem cumprida.
Sem perder de vista o binômio hierarquia/disciplina, há ocasiões em que se pode exercer uma gestão democrática. Não propriamente no calor da batalha, na atividade fim, na execução em si, como no caso do piloto de caça. Entretanto, na atividade meio, na hora em que se prepara a refeição, todos os ingredientes precisarão estar à mão do cozinheiro. Nesse estágio, quando será preciso avaliar todas as variáveis e esgotar todas as possibilidades, construindo prováveis cenários, o ato de gerenciar competências e habilidades dos colaboradores constitui-se inestimável valor para o êxito do empreendimento.
(*) Larry Mello é jornalista e aluno de Pós-Graduação de Gestão de Comunicação nas Organizações do UNICEUB
